「ストーリーとしての競争戦略」本要約クイズ

著者： 楠木 建（くすのき けん、1964年9月12日 – ）

東京都目黒区生まれ。南アフリカ共和国ヨハネスブルグで子供時代を過ごす。1987年一橋大学商学部卒業。1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師、同助教授、一橋大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学ビジネススクール（ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年より現職。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。

新潮新書）、『好きなようにしてください』（ダイヤモンド社）、『すべては「好き嫌い」から始まる』（文藝春秋）、『戦略読書日記』（ちくま文庫）がある。

本書のメッセージを一言でいえば、「優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いストーリーだ」ということです。戦略を構成する要素がかみあって、全体としてゴールに向かって動いていくイメージが動画のように見えてくる。全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくる。これが「ストーリーがある」ということです。本書で主張されているのは競争戦略を「ストーリーづくり」 として理解する視点と、その背後にある論理です。ストーリーという視点に立てば、競争戦略についてこれまでと違った景色が見えてきます。実際私も本書を読んで自社の競争戦略に置き換えて考えた時に違った視点を持つことができ、ワクワクしたのも事実です。

戦略とは、他社よりも優れた収益を持続的に達成するための手法となり、（競合他社との）違いをつくって、（個別の施策を）つなげることをいいます。

①他社との違いをつくる
→ポジショニング（SP：Strategic Positioning）
→組織能力（OC：Organizational Capability）

SPとは、他社と違うところに自社を位置づけることです。選択と集中という言葉どおり、何をやり、何をやらないかを決めるのがポイントです。OCとは、競争に勝つための独自の強みです。ルーティンや物事のやり方など、他社と違った強み（組織特殊性）を持つことで、競争優位を実現します。

②構成要素の間に因果関係がある
因果関係とは、打ち手のつながり、流れ、論理、シンセシス（統合）などを指します。個別の事象にフォーカスする「アクションリスト」「法則」「テンプレート」「ベストプラクティス」「経営理論（セオリー）などとは異なります。

ものが、戦略と定義されています。

「ストーリーとしての競争戦略」には、５つのポイントが挙げられています。それぞれの頭文字をとって戦略ストーリーの５Cと命名されています。

・競争優位（Competitive Advantage）
→競争優位とは、他社との競争に勝ち得る状態のことです。競争戦略は、この競争優位を実現するためにあります。とくに企業の場合、競争優位が「持続的な利益」につながる点が重要です。

・コンセプト（Concept）
→コンセプトとは、本質的な顧客価値を定義することです。コンセプトを設定し、「誰を喜ばせるか・誰に嫌われるか」を明確にすることで、具体的な打ち手へとつなげていきます。

・構成要素（Components）
→構成要素とは、競合他社との違いを生み出す要素のことです。SPやOCはもちろん、競争優位を実現するためのあらゆる施策が、競争戦略の構成要素となります。

・クリティカル・コア（Critical Core）
→クリティカル・コアとは、独自性と一貫性の源泉となる中核的な構成要素のことです。クリティカル・コアが、競争戦略をより強固なものにします。本書では、サッカーで言うところの「キラーパス」と表現されています。

・一貫性（Consistency）
→一貫性とは、構成要素をつなぐ因果論理のことです。構成要素のつながりや流れ、因果論理を重要視するストーリーとしての競争戦略において、一貫性は欠かせません。

●クリティカル・コアの要諦
コンセプトとともに重要なのがクリティカル・コアです。クリティカル・コアは、戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる中核的な要素です。クリティカル・コアには、
①他のさまざまな構成要素と同時に多くのつながりを持っている
②一見して不合理に見える
という２つの特徴があります。他の構成要素とつながることで因果論理を構成し、加えて、業界内の常識に反する（一見して不合理に見える）からこそ、他社は容易に模倣できません（動機の不在、意識的な模倣の忌避）。その結果、「賢者の盲点」をつくことができます。さらに、模倣すること自体が差異を増幅させるという効果もあります（自滅の論理）。

クリティカル・コアの例：スターバックス
①他のさまざまな構成要素と同時に多くのつながりを持っている
・コンセプト：「第三の場所」（third place）
・構成要素：店舗の雰囲気、出店と立地、オペレーション形態、スタッフ、メニュー
・クリティカル・コア：直営方式による店舗運営（オペレーション形態）
・競争優位：WTP（Willingness To Pay：顧客が支払いたいと思う水準）の増大→長期利益
②店舗運営をあえて直営方式にする
多店舗経営では、フランチャイズのほうが「低コスト」「低リスク」「深い知識」「高いモチベーション」などのメリットがあるものの、あえて直営方式にする。そうすることで、スターバックスは「第三の場所」というコンセプトを忠実に再現し、維持しています。それが、WTPの増大を実現し、競争優位につながります。

●コンセプト（Concept） の要諦
これら５つのポイントのうち、とくに重要なのがコンセプトです。楠木氏は本書において、「すべての始まりはコンセプト」であると述べています。「本当のところ、誰に何を売っているのか」を定義することで、「誰を喜ばせるか＝誰に嫌われるか」が明らかになります。肯定的な形容詞はなるべく使わないのがポイントです。 ごく日常の生活や仕事の中で、嬉しかったこと、面白いと思ったこと、不便を感じたこと、頭にきたこと、疑問に思ったこと、そうしたちょっとした引っかかりをやり過ごさず、その背後にある「なぜ」を考えることを習慣にする。回り道のように見えて、これがコンセプトを構想するための最上にして最短の道だというのが私の意見です。どんなに画期的なコンセプトも、発想の初めの一歩はそうした日々の習慣の積み重ねの中から生まれるものだと私は思っています。 またコンセプトは、人間の本性を捉えるものでなければなりません。生身の人間の気持ちや動きを捉えることで、より良いコンセプトが生まれます。

コンセプトの例①：ブックオフ
リユースのインフラ＝「捨てない人」のライフサイクルを豊かにする
＜コンセプトに基づく個別の打ち手＞
・少なくとも二〇台の駐車スペース
・自宅への中古本引き取り
・送料無料で本を送れる

コンセプトの例②：アスクル
小規模事業者のオフィス需要に対応する
＜コンセプトに基づく個別の打ち手＞
・小規模事業者の「明日来る」を実現
・消耗品を一つから発注できる
・品揃えとスピード

コンセプトの例③：スターバックス
「第三の場所」（third place）＝職場、家庭に次ぐ「人々が安心して集える場所」
＜コンセプトに基づく個別の打ち手＞
・居心地のいい空間
・あえて客を待たせる（忙しい人を排除する）
・全席禁煙