Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR（日本経済新聞出版）ジョン・ドーア

著者： ジョン・ドーア

クライナー・パーキンス会長。世界的ベンチャー・キャピタル、クライナー・パーキンスの会長。1980年にクライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤーズ(KPCB)に加わり、Amazon、Google、Twitter、ネットスケープなど数多くの世界的な成功企業に初期段階から投資。投資先が大企業へと成長を遂げるなかで、時価総額世界2位と3位の企業を生みだし、50万人以上の雇用創出にかかわってきた。クライナー・パーキンスでの職責以外では、公教育、気候変動、世界の貧困といった問題に関心を寄せる社会起業家と共に活動しており、オバマ財団およびONEの理事を務めている

OKRとは？
OKR（Objectives Key Resultes：目標と主要な結果）は、MBOに代わるアメリカ西海岸のカリフォルニア州のシリコンバレーに本社を置くGoogleやAmazon、Twitterなどで採用されている目標設定システム。「目標（Objectives）」と「主要な結果（Key Resultes）」は目標設定の両輪であり、原則と実践、ビジョンと実行である。「目標」とは人々を鼓舞する、はるか遠くにあるもので、「主要な結果」はもっと身近で、指標と結びついている。

目標（Objectives）とは、「何を」達成すべきか、重要で、具体的で、行動を促し、人々を鼓舞するようなものである。 目標は「困難な目標」の方が、楽な目標よりパフォーマンスを高めるのに有効であり、具体性のある「困難な目標」の方が、曖昧な文言で書かれた目標よりアウトプットの水準が高くなる。 従業員の熱意を醸成するためには、目標が明確に定義され、明文化され、オープンに共有されていることが大きく影響し、目標は組織の団結、明確さ、仕事に対する満足度につながる。

主要な結果（Key Resultes）とは、目標を「どのように」達成しつつあるかをモニタリングする基準である。 有効な「主要な結果」は、具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的である。 何より重要なことは、測定可能で、検証可能でなければならない。

１．優先事項にフォーカスし、コミットする

捨てる勇気を持ち、やらないことを決める。重要なこと、重要でないことを明確にして、やることを明確にし、その目標を必ず達成する。

２．アラインメントと連携がチームワークを生む

全体目標が定まったら、OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューター（組織に貢献する従業員）も、日々の活動を組織のビジョンと結びつける（アラインメント）。全社員ミーティングの場で、なぜ組織にとってOKRが重要かを説明する。ボトムアップのOKRの割合を健全に保つ（おおよそ半分が望ましい）。OKRを水平的に共有することでチーム同士を結び付け、部門ごとの縦割りを崩し、部門を超えた相互依存関係を可視化する。

３．進捗をトラッキングし、責任を明確にする

外的報酬より、成果を示すオープンで具体的な指標によって、コントリビューター（組織に貢献する従業員）の意欲を高める。継続的な評価の更新と正直で客観的な採点を制度化し、コントリビューター（組織に貢献する従業員）とマネージャーの週1回のOKR個人面談を実施する。

４．驚異的成果に向けてストレッチする

四半期目標の一部が未達に終わるリスクがあっても野心的目標を設定すべきであるが、非現実的なものにならないよう目標を高くしすぎない。限界に挑戦するストレッチ目標を賢く設定すれば、それに伴うリスク以上の見返りがある。ストレッチ目標を与えられた労働者の方が、生産性が高まり、意欲や積極性も高まる。

＜OKRとCFRは、相互に補強しあう性質＞

• ・対話（Conversation）
  パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューター（組織に貢献する従業員）の間で行われる真撃で深みのある意見交換

• ・フィードバック（Feedback）
  プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション

• ・承認（Recognition）
  大小様々な貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。